管理越少，公司越好

　　管理越少，公司越好

　　——通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇

　　“管理越少，公司越好。”这是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇的一句管理名言，他认为事必躬亲，只会累坏自己。通过委任、授权、观察，你不断增加个人筹码。作为一个聪明的领导，你身边将围绕着优秀的人。你的员工需要知道他们在什么地方比你优秀，这会增强他们的自信心。

　　习惯于相信自己，不放心把工作交给别人，经常粗鲁地干预别人的工作，这是很多管理者的通病。这种管理模式还会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管变得越事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼。与此同时，下属会变得束手束脚，对上司产生严重的依赖，把主动性和创造性忘得一干二净。

　　当年我创业初期，公司只有十几个人，全公司数我最忙，我经常同时接两三个业务电话，还得安排送货、结账、进货每天来公司最早，离开公司最晚。

　　有一次，我的表弟来公司找我，见我忙得不可开交，就在一旁等我等半天也没跟我说上话，感慨道：“表哥，我怎么觉得你一个人在养活公司所有的人哪！”

　　当时我听了这话，还觉得挺自豪，感觉自己在公司的位置是无可替代的。那时候我总认为自己作为公司老板，而且是业务出身，销售能力是最强的，各方面的经验丰富，对员工的工作能力不放心。

　　结果，四五年下来，公司还在原地踏步，不仅自己累得要死，节假日还无法休息，而且公司员工也很压抑，稍微重要点的事情他们就推给我。眼见公司无法取得突破性的进展，我终于下定决心放权。

　　刚开始，当我把权力下放给员工时，员工的做事能力我看着真着急，明明能谈下来的客户，他们硬是谈不下来，急得我不得马上冲上去帮忙，但我还是忍住了，我告诉自己：不能操之过急，要给员工发挥的空间。否则，员工不可能取得进步。

　　过了一段时间，情况终于大不一样了，员工各司其职，生龙活虎，工作做得令我很满意。客户找我询价买东西，我会告诉他们：“哎呀，这个价钱我不清楚，你问我们的销售人员吧！”

　　由于从具体的业务中解放出来，我不仅有了空闲时间学习和充实自己，还能经常出去走走，与同行交流，寻找更多的发展项目。最让我欣慰的是，公司的业务没有因为我的放手而停滞不前，相反，公司的业务比以前做得更好，每年的流水额和利润也大幅增加。

　　很多管理者都知道要放权，但真正实践起来并不是一件容易的事。因为放权是一门技术活，放权到什么程度最合适，放权与监督之间如何平衡的问题，时刻考验着管理者的能力。关于企业放权，比较常见的问题有这样几种：

　　问题1：责权不统一

　　企业高层在给下面定任务时，经常说：“今年销售额高多少，成本降低多少……”只明确了目标和责任，没有明确权力，当问题出现时，下面的人会认为自己没有得到授权，他们常说的话是：“我要的资源上面没给我，我做不成事情不是我的错，是上面的错。”

问题2：制度不匹配

　　有些企业高管讲：“我们的授权很明确，分公司多少任务，总监多少任务，部门主管多少任务…”这样来看是很明确，但流程上最终的审批还是在高层手中，因此，这样的放权形同虚设，出了问题也无法追究，因为是高层签字，签字就意味着要承担责任。

　　问题3：过程无控制

　　我曾看见过一家企业，每个分公司都有一定的费用预算，有的分公司的预算费用到年底也用不完，有的分公司的预算费用不够用。为什么预算费用用不完？又为什么不够用？这其中的原因没有细查，因为缺少了过程控制。

　　问题4：有权不敢用

　　很多企业高层认为给了下属权力下属也不会用，其实并不是下属不会用，很多时候是下属不敢用，因为在下属看来，权力意味着责任，意味着决策风险，下属都会趋利避害，有风险的事情他们往往不愿意冒险去做。

　　那么，如何避免以上几种放权问题？管理者在放权时又应该注意什么？

不要用衡量自己的标准去衡量员工

　　为什么老板找不到能够承担责任的员工？我认为，关键在于很多老年板喜欢用自己的标准去衡量员工，老板能力横强，对自已要求高，无论是做事的投入程度，还是做率的效果，效率，都是非出色的。

　　我们可以假定：90分为优秀，老板往往要求自已达到99分，甚至100分。而员工的能力往往无法保证把事情做到100分，即便是公司里最好的员工也是如此，于是老板觉得员工不合乎自己的标准。

　　由于没有达到自己的标准，所以很多老板对下属不放心，越不放心，自己做得就越多。老板做得越多，经验就越丰富，事情做得就越好，事情做得越好，老板感觉与员工的距离就越大，这样就更不放心把事情交给下属去做。这是一个让老板无法自拔的恶性循环。

　　事实上，即便老板自己能把事情做到100分，能超越优秀，但只有老板一个人的企业，只能做到100分。如果老板学会接受只能做到70分的员工，而公司有10个、20个这样的员工，那么企业能够做到的就是10×70=700分或20×70=1400分的事情。

　　所以，老板要想打破自己100分的“瓶颈”，就必须学会接受70分的员工，并找到一条充分利用他们能力的途径。记住，不要追求100分的完美，而要给现在只有60分、70分的员工放手去尝试的机会。这样他们才有机会成长为80分、90分甚至100分的员工。员工像弹簧，老板强他就弱，老板弱他就强。打破恶性循环唯一的办法就是不用自己的标准去衡量员工。

掌握放权的要诀

　　放权是一门技术活，具体怎么去放权，管理者还需掌握放权的具体要诀。

　　要诀1：大事要放权，小事也要放权

　　很多老板或高层管理者，大事不敢放权给下属，小事又不屑于放权给下属，认为自己三两下就能搞定。如此一来，放权又该怎么进行？其实，放权不一定是大事，小事也可以放权，尤其是对新进的员工，更应该从小事开始放权，以检查他们的工作能力和责任意识，也有利于帮他们建立起自信。

　　要诀2：先列任务清单再放权

　　在放权之前，管理者可以把自己每天要做的事情列一张清单，再根据“不可取代性”以及“重要性”的原则，将自己非做不可的事情留下来，将其他的事情委派给下属去做。这样管理者既可以摆脱无谓的忙碌，又可以锻炼员工。

要诀3：找对你准备放权的人

　　放权时一定要找对人，只有把工作放权给对的人，才能确保工作取得预期的效果。如果员工的能力达不到所授权的工作，那授权就可能以失败告终。

　　要诀4：要掌握好放权的限度

　　放权有度，管理者一定要把握好，有些员工喜欢自作主张，做出一些超出放权的事。因此，管理者在放权给员工时，最好交代权力的“底限”，不允许员工触碰底线，以防止跨越界限做出有损公司利益的事情。

　　要诀5：明确授权的绩效指标和期限

　　在授权的时候，管理者有必要让员工明确公司对他的期望——希望把工作做到什么标准，以及在什么时间内完成工作，清楚了这些，员工才能有基本的行动方向。

　　要诀6：给员工相应的支持措施

　　在授权时，管理者最好告诉员工：如果有问题，可以向谁求助，并为员工提供所需要的工具或场所。这样当员工执行工作遇到困难时，就知道该找谁求助，这样便于工作中的沟通协调与协助。

要诀7：放权不等于放手，适时检查很必要

　　放权不等于放手，不等于当甩手掌柜，适时检查是很有必要的，这叫过程监督。当然，这并不意味着你时刻紧盯员工，追问工作进度，而是适当过问，比如，当工作进行到关键部分时，适当地检查和监督，并适当给员工肯定，“这个阶段的工作做得不错”，还可以给员工一些指导，“如果这样做可能会更好”。